日本丰田汽车公司在流程改善中常用哪种方法_日本丰田汽车公司在流程改善中,常用哪种方法

日本丰田汽车公司在流程改善中常用哪种方法_日本丰田汽车公司在流程改善中,常用哪种方法

       谢谢大家给我提供关于日本丰田汽车公司在流程改善中常用哪种方法的问题集合。我将从不同的角度回答每个问题，并提供一些相关资源和参考资料，以便大家进一步学习和了解。

1.企业精益生产的九大招

2.精益实践分享（三个核心问题）

3.丰田TPS是什么意思？

4.丰田式管理的关键原则

企业精益生产的九大招

        企业精益生产的九大招

        一、 精益生产及其特点

       　精益生产(Lean Production，LP)，又称精良生产，其中?精?表示精良、精确、精美;?益?表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为?国际汽车计划?的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针眨美国大量生产方式过干 臃 肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种走口高质量产品的低成本生产。

        1.精益生产以简化为手段，消除生产中～切不增值的活动

       　精益生产方式把生产中一切不能增加价值的活动都视为浪费。为杜绝这些浪费，它要求毫不留情地撤掉不直接为产品增值的环节和工作岗位。在物料的生产和供应中严格实行准时生产制(Just一In-Time)。

        2.精益生产强调人的作用，充分发挥人的潜力

       　精益生产方式把工作任务和责任最大限度地转移到直接为产品增值的工人身上。而且任务分到小组，由小组内的工人协作承担。为此，要求工人精通多种工作，减少不直接增值的工人，并加大工人对生产的自主权。当生产线发生故障，工人有权自主决定停机，查找原因，做出决策。小组协同工作使工人工作的范围扩大，激发了工人对工作的兴趣和创新精神，更有利于精益生产的推行。

        3.精益生产采用适度自动化，提高生产系统的柔性

       　精益生产方式并不追求制造设备的高度自动化和现代化，而强调对现有设备的改造和根据实际需要采用先进技术。按此原则来提高设备的效率和柔性。在提高生产柔性的问时，并不拘泥子柔性，以避免不必要的资金和技术浪费。

        4.精益生产不断改进，以追求?完美?为最终目标

       　精益生产把?完美?作为不懈追求的目标，即持续不断地改进生产，消除废品，降低库存，降低成本和使产品品种多样化。富有凝聚力、善于发挥主观能动性的团队、高度灵活的生产柔性、六个西格码的质量管理原则等一系列措施，都是追求完美的有力保证。完美就是精益求精，这就要求企业永远致力于改进和不断进步。

       　从以上的特点可以看出，精益生产是一种适应现代竞争环境的生产组织管理方法。它有着极强的生命力，受到各国企业的极大重视。

        二、传统生产与杨益生产的区别

       　精益生产吸收了传统生产方式的大量优点，并且克服了传统生产方式的缺点。

       　精益生产显示了比传统生产方式更为优秀的特点。精益生产集准时生产制和柔性制造的优点干一体，在质量管理上贯彻六个西格码的质量管理原则，不是依靠检查，而是从产品的设计开始就把质量问题考虑进去，确保每一个产品只能严格地按照惟一正确的方式生产和安装;在库存管理上，体现了节约成本的要求，在满足顾客的需求和保持生产线流动的同时，做到了产成品库存和在制品库存最低;在员工激励上，精益企业里员工被赋予了极大的权利，真正体现了当家作主的精神，并且人事组织结构趋于扁平化，消除了上级与下级之间相互沟通的隔阂，做到全厂上下～条心。所有这一切都体现了降低成本、提高产品竞争力的要求。

       　对那些早已实现了精益生产的企业来说，它们早享受了精益化所带来的种种好处，如劳动利用率大幅度上升，产品市场竞争力的提高，库存降低，生产周期缩短，成本下降等等。如果传统企业还在重复过去的生产方式，不进取，不创新，是难以与精益企业相抗衡的。因此，传统企业只有探索精益之路，才能赢得竞争。

        三、 传统企业的精益之路

       　消灭浪费是精益企业始终不渝的追求。浪费在传统企业内无处不在：生产过剩、零件不必要的移动、操作工多余的动作、待工、质量不合格/返工、库存、其他各种不能增加价值的活动等等。向精益化转变，基本思想是通过持续改进生产流程，消灭一切浪费现象，其重点是消除生产流程中一切不能增加价值的活动。

        1.改进生产流程

       　精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。

       　(1)消除质量检测环节和返工现象。如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，必须把?出错保护?(Poka-Yoke)的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。

       　(2)消除零件不必要的移动。生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动，节约生产时间。

       　(3)消灭库存。把库存当作解生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金。在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须消灭。减少库存的有力措施是变?批量生产、排队供应?为单件生产流程(l-piece-flow)。在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。实现单件生产流程和保持生产过程的流动性还必须做到以下两点：

       　同步一在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间。

       　平衡一合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。但是，在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。

精益实践分享（三个核心问题）

       转载以下资料供参考

       精益生产又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针对美国大量生产方式过于臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。

       精益生产原则

       原则1:消除八大浪费　企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。　原则2:关注流程，提高总体效益　管理大师戴明说过："员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程".什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。　原则3:建立无间断流程以快速应变　建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。　原则4:降低库存　需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力避免的。　原则5:全过程的高质量，一次做对　质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。　原则6:基于顾客需求的拉动生产　JIT的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。过去丰田使用"看板"系统来拉动，现在辅以ERP或MRP信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动。　原则7:标准化与工作创新　标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。　原则8:尊重员工，给员工授权　尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。在丰田公司，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所以说，精益的企业雇佣的是"一整个人"，不精益的企业只雇佣了员工的"一双手".　原则9:团队工作　在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务。最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划，该计划由一个庞大的团队负责推动，团队成员来自各个不同的部门，有营销、设计、工程、制造、采购等，他们在同一个团队中协同作战，大大缩短了新产品推出的时间，而且质量更高、成本更低，因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑，在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。　原则10:满足顾客需要　满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度，为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。丰田从不把这句话挂在嘴上，总是以实际行动来实践，尽管产品供不应求，丰田在一切准备工作就绪以前，从不盲目扩大规模，保持稳健务实的作风，以赢得顾客的尊敬。丰田的财务数据显示其每年的利润增长率几乎是销售增长率的两倍，而且每年的增长率相当稳定。　原则11:精益供应链　在精益企业中，供应商是企业长期运营的宝贵财富，是外部合伙人，他们信息共享，风险与利益共担，一荣俱荣、一损俱损。遗憾的是，很多国内企业在实施精益生产时，与这种精益理念背道而驰，为了达到"零库存"的目标，将库存全部推到了供应商那里，弄得供应商怨声载道：你的库存倒是减少了，而我的库存却急剧增加。精益生产的目标是降低整个供应链的库存。不花力气进行流程改造，只是简单地将库存从一个地方转移到另一个地方，是不解决任何问题的。当你不断挤压盘剥你的供应商时，你还能指望他们愿意提供任何优质的支持和服务吗？到头来受损的还是你自己。如果你是供应链中的强者，应该像丰田一样，担当起领导者的角色，整合出一条精益供应链，使每个人都受益。　原则12:"自我反省"和"现地现物"　精益文化里面有两个突出的特点："自我反省"和"现地现物".　"自我反省"的目的是要找出自己的错误，不断地自我改进。丰田认为"问题即是机会"-当错误发生时，并不责罚个人，而是采取改正行动，并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知识。这与很多国内企业动不动就罚款的做法是完全不同的-绝大部分问题是由于制度流程本身造成的，惩罚个人只会使大家千方百计掩盖问题，对于问题的解决没有任何帮助。　"现地现物"则倡导无论职位高低，每个人都要深入现场，彻底了解事情发生的真实情况，基于事实进行管理。这种"现地现物"的工作作风可以有效避免"官僚主义".在国内的上市公司中，中集集团可以说是出类拔萃，在它下属的十几家工厂中，位于南通的工厂一直做得最好，其中一个重要原因就是南通中集的领导层遵循了"现地现物"的思想，高层领导每天都要抽出时间到生产一线查看了解情况、解决问题。

       精益生产特征

       精益生产方式是围绕着最大限度利用公司的职工、协作厂商与资产的固有能力的综合哲学体系。这个体系要求形成一个解决问题的环境并对问题不断改进改善，要求各个环节都是最卓越的，而这些环节打破了传统的职能界限。　精益生产方式的主要特征表现为：　（1）品质——寻找、纠正和解决问题；　（2）柔性——小批量、单件流；　（3）投放市场时间——把开发时间减至最小；　（4）产品多元化——缩短产品周期、减小规模效益影响；　（5）效率——提高生产率、减少浪费；　（6）适应性——标准尺寸总成、协调合作；　（7）学习——不断改善。

       精益生产工具

       1、6S与目视控制　“6S”是整理(Seiri) 、整顿(Seiton) 、清扫(Seiso) 、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)、安全（safety）这6个词的缩写 ”6S” ，起源于日本。6S是创建和保持组织化，整洁和高效工作场地的过程和方法，可以教育、启发和养成良好“人性”习惯，目视管理可以在瞬间识别正常和异常状态，又能快速、正确的传递讯息。两天的课程可以帮助学员：　· 了解为什么要做6S，掌握推行6S和目视管理的步骤和方法 ;　· 了解视觉控制工具的类型，学会如何创建视觉控制工具以及一些最基本的可以快速改进所有工作区域的新工具。　2、准时化生产(JIT)　准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司，其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品” 。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。通过本课程的学习，使学员能够：　· 认识增值与非增值活动，减少或消除非增值和浪费 ;　· 七种浪费的识别以及最终消除浪费；　· 学会运用各种拉动方式实现准时化生产。　3、看板管理（ Kanban ）　Kanban是个日语名词，表示一种挂在或贴在容器上或一批零件上的标签或卡片，或流水线上各种颜色的信号灯、电视图象等。看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信息并且可以反复使用。常用的看板有两种：生产看板和运送看板 。本课程将使学员能够：　· 介绍拉动系统看板以及用于管理过程的目视化看板，以及这些看板对于生产组织，标准化作业以及持续改善的重要意义；;　· 生产看板的作用就是购买的“资金”，你需要关注的是生产过程中你要“购”什么，什么时候买，买多少。　4、零库存管理　工厂的库存 管理是供应链的一环，也是最基本的一环。就制造业而言，加强库存管理，可缩短并逐步消除原材料、半成品、成品的滞留时间，减少无效作业和等待时间，防止缺货，提高客户对 “ 质量、成本、交期 ” 三大要素的满意度。通过两天的学习，让参加学员能够：　· 了解库存管理的基本概念，掌握库存分析的方法，学会选择合适的库存系统;　· 学习、掌握管理库存作业的技能;　· 掌握库存作业管理表单、程序的制作与实施技巧。　5、全面生产维护（ TPM ）　TPM起源于日本， 是以全员参与的方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。我们希望学员通过此次课程：　· 理解5S与TPM 的关系；　· 掌握OEE的计算和如何改善OEE；　· 掌握实施TPM 的方法 ;　· 如何建立和维护设备的历史记录，评价目前的TPM 水平。　6、运用价值流图来识别浪费　生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象，价值流图(Value Stream Mapping)是实施精益系统、消除过程浪费的基础与关键点。通过 本课程的学习，可使学员：　· 发现过程中何处产生浪费 ， 识别精益的改进机会;　· 认识价值流的构成因素与重要性;　· 掌握实际绘制“价值流图”的能力;　· 认识数据在价值流图示中的应用，通过数据量化改善机会的次序。　7、生产线平衡设计　由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地移动，从而降低生产效率；由于动作安排不合理、工艺路线不合理，导致工人三番五次地拿起或放下工件。通过本课程的学习，我们将了解到：　· 能够设计和实施一个线平衡的生产线 ;　· 了解典型流程环境中的问题及如何影响那些问题 ;　· 知道何时使生产率最大化。　8、拉系统与补充拉系统　所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品 。 JIT需要以拉动生产为基础，而 拉系统操作是精益生产的典型特征。精益追求的零库存，主要通过拉系统的作业方式实现的。通过本课程的学习，学员可以：　· 理解拉系统和补充拉系统的定义 ;　· 理解拉系统的关键参数及计算方法 ;　· 如何在多变的环境中将拉系统应用于精益项目 ;　· 了解制造拉系统和采购拉系统的区别。　9、降低设置时间 (Setup Reduction)　为了使停线等待浪费减为最少，缩短设置时间的过程就是逐步去除和减少所有的非增值作业，并将其转变为非停线时间完成的过程。 精益生产是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的，降低设置时间是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。通过本课程的学习，我们将了解到：　· 理解设置时间是如何影响流程的周转效率 ;　· 学习降低设置时间的 4 大步骤 ;　· 理解为了降低设置时间的必须准备工作。　10、单件流　JIT是精益生产的终极目标，它是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的。单件流是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。通过本课程的学习，我们将了解到：　· 单件流与传统作业的根本差异 ;　· 设计如何实现单件流 ;　通过单件流，您企业将得到如下益处：　※ 不良状况明显显露，及时解决 ;　※ 形成团队驱动，作业人员集中精力 ;　※ 缩短解决问题的时间 ;　※ 作业人员作业时间增加，辅助时间减少 ;　※ 缩小生产面积物流搬运减少生产效率提高 。　11、持续改善 (Kaizen)　Kaizen是个日语名词，相当于CIP。当开始精确地确定价值，识别价值流，使为特定产品创造的价值的各个步骤连续流动起来，并让客户从企业[2]拉动价值时，奇迹就开始出现了。本课程将使学员：　· 何时需要改善（ Kaizen ），如何应用改善（ Kaizen ）;　· 改善（ Kaizen ）的策略，常用工具和技巧。

       精益生产实施步骤

       1、选择要改进的关键流程　精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。　2、画出价值流程图　价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法。在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描绘出一个精益远景图(Future Lean Vision)。在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装更换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间。　3、开展持续改进研讨会　精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义。持续改进生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机时间；提高劳动利用率。　4、营造企业文化　虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。许多项目的实施经验证明，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来。　传统企业向精益化生产方向转变，不是单纯地采用相应的“看板”工具及先进的生产管理技术就可以完成，而必须使全体员工的理念发生改变。精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同。　5、推广到整个企业　精益生产利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。所以，样板线的成功要推广到整个企业，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代。　总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。

       由传统企业向精益企业的转变不可能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题。但是，企业只要坚定不移走精益之路，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处。

       精益生产14项管理原则

       [4]原则1：管理决策必须以长期理念为基础，即使必须因此牺牲短期财务目标也在 所不惜　原则2：建立无间断的作业流程以使问题浮现　原则3：使用“后拉式制度”以避免生产过剩　原则4：使工作负荷平均(平准化)　原则5：建立立即暂停以解决问题、一开始就重视品管的文化　原则6：职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础　原则7：使用视觉控管，使问题无从隐藏　原则8：使用可靠的、已经经过充分测试的技术以支持人员及流程　原则9：栽培彻底了解并拥抱公司理念的员工成为领导者，并使他们能教导其它员工　原则10：栽培与发展信奉公司理念的杰出人才与团队　原则11：重视公司的事业伙伴与供货商网络，挑战它们，并帮助它们改善　原则12：亲临现场查看以彻底了解情况(现地现物)　原则13：决策不急躁，以共识为基础，彻底考虑所有可能选择，快速执行决策　原则14：透过不断地省思与持续改善，以变成一个学习型组织

丰田TPS是什么意思？

        很多人推进5S是为了做现场，其实现场是为生产而服务的，眼前一亮的现场一定是为生产服务的现场，而不是表面靓丽。

        ? 再说精益生产，都认为TPS就是运用看板、安灯、自动化系统、单件流、或者U型的作业小组，所以他们开始投入资金改造生产线安装看板，但是结果总是以失败而回告终。

       究其原因，其实是这些企业把TPS的工具和技巧当成了企业变革成功的秘密所在。

       　不得不承认，这些工具、方法和技巧孕育了精益生产在世界范围内带来的革命，但这绝对不是丰田生产管理的实质。

        1.丰田推行TPS成功的精髓是什么？

        2.实施精益生产操作层面的核心又是什么？

        3.精益生产的3M是什么？

       　其实这三个问题是遵循从核心到形式的逻辑，而我们认识事务的方式恰好是从表象逐渐深入到实质，所以我们不妨从第二个问题开始，从丰田的发展中寻找TPS之所以诞生的逻辑和内在的精神。

       　我们先来分析TPS诞生的时代背景。

       　二战之后，日本正在进行战后重建，它的汽车工业也是如同一个牙牙学语的婴儿，所面临的巨大困境是今天的公司很难想象的。

        1950年，丰田的老板丰田英二从美国考察汽车工厂回到日本国内，把当时的丰田总经理大野耐一叫到自己的办公室，极其自然并且非常冷静地交给大野耐一一项新的工作，就是要设法改进丰田的制造流程，以福特的生产力为目标，提升丰田的生产力水平。

       　福特T型车的市场需求非常大，所以福特为了满足市场需要实施大规模生产。但是丰田面临的市场不同，它必须用一条装配线制造出低产量的许多车款，才能维持对市场的吸引力。

       　福特公司有充足的资金来保证他们实施大规模生产，丰田当时可是穷得见锅底，为了保证资金链不发生悲惨的断裂，丰田必须能快速周转资金。

       　福特公司财大气粗，可以建立自己庞大的仓库和车间，而丰田不可能投入大量资金用于建仓库和厂房。

       　这几乎是一个难以想象的任务，几乎就是螳臂挡车，自不量力。

       　但事实并非如此，丰田英二在做出这个决定之前恐怕是早就已经成竹在胸，运筹帷幄。

       　在前往美国实地考察之后，丰田英二惊讶地发现美国这种大规模的生产方式从30年代到50年代根本没有太大变化，而且这种方式本身存在许多缺点。

       　丰田英二看到生产设备制造了大量的在制品，并堆放在一起，等到一个批次满了之后再被送到另一个部门；然后又堆放一阵子，再送到下个流程。大规模生产导致了一个个相互间断的流程，极大地延迟了交货期和占据大量的空间。

       　而所谓降低单位平均成本的唯一做法就是使那些高昂的设备不停地生产，员工不停地劳作。企业奖励那些生产更多在制品、使机器和员工不停忙于生产的部门经理，而大批量生产出来的东西中隐藏着成批次的瑕疵品却数周之内都不能被察觉。

       　丰田英二把这一切都看在眼里，同时也看到了他们迎头赶上并超越的机会。

       　大野耐一接到丰田英二的指令之后，再度走访了美国，同时研读了亨利福特的著作《现在和未来》，正是福特建立连续的无间断流程的概念和思想让大野耐一找到了克敌制胜的法宝，同时大野耐一也深化了福特的思想：

       　综合以上两点，大野耐一终于成功设计出既能根据顾客需要而灵活变化，且同时能够提高效率的单件流的生产方式，并将其完善和付诸实践，即单件流。从而奠定了丰田成为汽车业新的霸主的基础，也创造了改变世界的制造模式。

       　理解了TPS操作层面的核心原则，我们再来学习丰田精益生产的3M，也就是回答前面得到的第三个问题。

       　大家很容易理解单件流是完美无缺地满足精益生产的工作方式，流程中的每一步都以最小批量在一个节拍的时间内产出下步所需要的产品，可以建立连续的不间断地生产流程。

       　它要求流畅的、有节奏的、平稳的，注重整体效率的生产，每一步都应如此，不能快也不能慢，就像心跳一样必须保持自己的规律。

       　而现实中的情况往往不像我们想象的那么简单和美好。这样的一种生产方式在具体的实施和执行过程中，我们会遭遇到很多意想不到的困难和情况。

       　随着丰田模式被大面积推广，订单制的生产模式风靡全世界，所有企业都希望在顾客有需求而下订单的时候制造出顾客想要的产品，这虽然是精益生产方式的最终目标，但也和工业生产的特点产生了冲突。比如市场需求的变化、生产品种的变化、配件供给的变化，甚至人员、技术的变化都会导致单件流的波动。

       　那么我们又该如何规避和应对这些可能产生的困难呢？实际上丰田诸多的工具和方法都是为了保证和完善单件流而出现的，而丰田公司的3M也因此而诞生。

       　这里所说的3M不是美国的3M公司，而是“丰田模式”中提到的需要极力消除和避免的三种生产中的现象。

       　第一个M是muda，也就日语里浪费的意思，地球人都知道消除浪费很重要，不多说了。

       　第二个M是muri，这是指员工或者设备的负荷过重。

       　某种意义上，muri正好和muda相反，muri是把人员或者机器推得超出限度，负荷过重的生产将导致安全和品质问题，因此muri也是我们必须杜绝的现象。

       　第三个M叫mura，意思为不均衡，不平准。从字面上来看，mura实际就是muri和muda的融合，而事实上，mura的产生也正是muri和muda交替发生共同存在时导致的结果。

       　由于市场是难以预测的，同时你的工厂内部还会经常发生一些类似于停工、零部件遗失或质量问题之类的“小事情”，这些都导致了你的生产经常处于一种波动的状态。

       　没有平稳的生产进度，无间断的流程也成了空中楼阁。如何实现稳定的平稳的生产？丰田开始了艰苦的探索，muri和mura也因此而诞生了。

       　从整体上来说，顾客的购买需求是无法预期的，为了能够在变化的环境中实现自身生产的平稳，唯一的办法就是依赖少量的缓冲库存或零件货栈来保证单件流的流畅。这是大野耐一观察超级市场的补货制度获得的灵感。

       　有了这样的一个缓冲的成品库存，你可以保证按照既定的节拍和时间内生产出每天定量的产品：当订单多的时候，缓冲库存保证了你不会为了达到生产计划而拼命加班；当订单少的时候，你要做的不过是将你消耗的缓冲库存补充完整。“容忍这种小浪费，可以避免使你的整个生产流程及供应链造成更大的浪费”。

       　事实上，不均衡的现象不仅仅是总体上数量的变化导致的，还有一种产生于生产内部各工序之间的供应关系上的不均衡现象也需要消除。在总体数量不变的情况下，产品的种类不同，各种产品的数量也不一样，每种产品在生产过程中同样会生产不均衡。

       　尽管用少量的缓冲库存的看板系统来解决不均衡的问题，但这种缓冲库存绝对不能很大量，其缓冲能力也是有限的。为了彻底解决不均衡的问题，丰田从开始就考虑如何安排生产计划，这就引入了生产计划均衡化，也就是如何根据不同零部件的节拍制定每种产品的产出数量。

       　这就是现在很多企业搞精益生产时候的一个误区，只看到消除muda这一个方面，但是更重要的实现平稳的生产和使流程保持均衡却被人当作一块没用的抹布扔进了垃圾桶。

       　通过回溯丰田TPS的发展历程，我们不难看出精益生产的很多方法是在实践中逐渐丰富并且被完善的。但是，为什么在丰田会诞生TPS，为什么会总结出如此多保证TPS生产的工作方法？其实这一问题的答案，正是我们提出的第一个问题：

       　丰田推行TPS成功的精髓！

       　丰田模式可以扼要地总结为两大支柱JIT和自働化；精益文化的两大支柱是尊重员工和持续改善！

       　持续改进是丰田汽车公司经营企业的基本方法，它挑战所有事情，更重要的是创造持续学习的精神，接受并保持变革的环境。

       　而要创造这种环境，就必须尊重员工。丰田正是通过促使员工积极参与工作的改进而实现团队合作和发挥每个人的创造力。

       　我们以精益生产中的单件流的发展来说明丰田模式的精髓。

       　一些TPS大师这样评价单件流：

        1．单件流是一个要求非常严格的流程，问题要能快速地被察觉，且需要被迅速解决，否则生产就会停止。这就迫使企业和员工产生回应企业问题所需要的急迫感(《精益思维》)。

        2．在单件流的制造方法中，若有问题发生整条生产线都会暂停，就此看来这是一种糟糕的生产制度。可是，当生产停止时，每个人都被迫要立刻解决问题。于是大家都被迫去思考解决之道，通过彻底思考。团队成员因而成长，变得更加胜任。换句话说，我们创造了困惑，从而逼迫我们必须设法解决此问题(北美地区丰田汽车制造公司前任总裁箕浦照幸)。

        3．存货使人员养成不立即面对与处理问题的坏习惯，如果你不立即处理问题，就无法改进你的流程。单件流和持续改进就像是连体婴儿

       　大师们的语言可以帮助我们理解单件流。

       　事实上，单件流的作业小组，需要有很强的纪律性和很高的觉悟才能维持其运作，而很多公司开始的时候并不具备这样的能力，形成这样的能力需要有一个痛苦的涅槃过程。只有熬过挑战和痛苦后，就能出现相当显著的成果。

       　所以，大家应该理解了尊重员工，激励员工积极参与到改善中来，打造学习型企业是TPS的文化层面的关键，而单件流则是TPS操作层面的核心原则。丰田成功的根源在于，它能培养领导力、团队和文化以及打造并维持一个学习型的企业。之所以丰田能持续的运用TPS的工具和方法，必须归功于丰田以了解与激励员工为基础的企业经营理念。

       　而很多中国公司之所以无法消化单间流的原因就在于他们并不了解持续改进所面临的挑战和痛苦，结果导致一旦发现公司必须付出的代价之后，马上就放弃并退回了原路。遗憾的是，中国很多企业并没有理解单件流的精髓。他们认为把单件流当成玩具般显示无间断流程优点时是个不错的概念，但是实际应用此概念导致一些短期内成本提高和交货期延长的痛苦时，就不是那么回事了。

       　长久以来，人道主义者总是在批评生产制造类企业里现场的装配工作是企业里最乏味的、最压抑和最卑微的工作，剥夺了基层员工的思考能力。而在丰田，不仅仅是管理、财务、人力资源和销售关注改进他们的流程，基层员工也得到同样的权利和义务，他们同样会设法改进他们的工作方式，找出满足顾客要求的有价值的流程并加以创新。

       　从这点上说，丰田是真正的学习型企业，它已经学习并演进了将近一个世纪。所以，我们在企业里搞精益生产，最重要的是建立一种尊重员工，让所有员工都参与进来，发挥全体员工创造力，打造学习型组织的文化。只有这样才能让改善持续下去，才能让追求完美和卓越的思想融入企业的血液和骨髓。

       　这并不是浮华的辞令，而是丰田上至高层主管，下至工厂实际执行创造价值的基层员工在工作中所奉行的一个准则，这样的一种行动的方式，使得员工的进取精神和创造力得到最大程度的发挥。正是这种双螺旋结构使得丰田在改善和变革的道路上成为世界上其他企业的旗帜和领跑者。

       　这样的公司，不管运用什么样的生产方式，即使不借助看板也能取得成功。

丰田式管理的关键原则

       丰田TPS管理即丰田生产方式

       TPS的特点，拉动式准时化生产，要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即进入下一道工序。生产线依靠看板传递信息。

       生产节拍由人工干预、控制，重在保证生产中的物流平衡(对于每一道工序来说，均要保证对后道工序供应的准时化)。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元来完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为重要。

扩展资料：

       丰田公司的管理思想中认为，要想实现及时化、质量稳定的生产，就必须从作业活动的细微之处抓起，把所有的工作分化为一个一个相互衔接的流程，并规定好各流程的作业内容、所处的位置、作业时间和作业绩效。

       例如，在汽车座椅的安装活动上，螺丝的安装都是以同样的顺序进行，安装的时间也是规定好的，甚至连上螺丝的扭矩也被规定得清清楚楚。

       这种精确的管理方法不仅仅运用在重复性的生产活动中，同时也被运用在企业的所有活动中，无论是职能型的活动，还是管理活动也都如此。这一管理方法表面上看起来非常简单，但事实上并不是所有的企业都能做到。

       以TMM（ToyotaMotorManufacturing，U.S.A.，Inc，简称美国丰田汽车工厂）厂中安装前座椅为例，操作人员被要求从纸板箱中取出4颗螺丝，然后安装在汽车上，扭紧，然后在计算机中输入一个代码，以表明整个作业已经无暇疵地完成，再等待下一辆汽车的安装。

       新手往往由经验丰富的老工人手把手地教，当新手遇到任何困难和问题时，如没有扭紧螺丝或忘记输入代码时，老工人就会立刻帮助他们。

       上述管理现象看上去并不十分复杂，但事实上并不这么简单。如果作业现场存在大量新手时，往往会比经验丰富的工人表现出更多的作业差异性，从而使得质量变得不稳定，如有的操作员可能先安装前面的螺丝，再安装后面的螺丝，而有的可能正好相反；

       有的先安装好全部螺丝后再扭紧，而有的边上螺丝边扭紧，这种作业上的差异性必然会产生低生产率和高成本，而且更为重要的是，作业上的差异性必然阻碍相互的学习和改善。为了防止这种状况出现，丰田公司制定了精细、完善的流程和步骤，所有员工无论新手还是经验丰富的员工都必须遵守，并且任何偏离行为也能够及时被发现。

       百度百科—TPS管理方式

       丰田式管理的关键原则归纳如下

       一、建立看板体系(Kanbansystem)。

       就是重新改造流程，改变传统由前端经营者主导生产数量，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比方零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种方式不仅能节省库存成本(达到零库存)，更重要是将流程效率化。

       二、强调实时存货(JustInTime)。

       依据顾客需求，生产必要的东西，而在必要的时候，生产必要的量，这种丰田独创的生产管理概念，在80年代即带给美国企业变革的思维，现已经有很多企业沿用并有成功的案例。

       三、标准作业彻底化。

       他们对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如装个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于促进生产效率。

       四、排除浪费、不平及模糊等。

       排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬或其他资源。即排除生产现场的各种不正常与不必要的工作或动作时间人力的浪费。这是丰田生产方式最基本的概念。

       五、重复问五次为什么。

       要求每个员工在每一项任何的作业环节里，都要重复的问为什么(Why)，然后想如何做(How)，以严谨的态度打造完美的制造任务。

       六、生产平衡化。

       丰田所谓平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量因而产生高库存的浪费。所以丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。

       七、充分运用“活人和活空间”。

       在不断的改善流程下，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用；相同人员也是一样，例如一个生产线原来六个人在组装抽掉一个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由六个人变成五个人，原来那个人的工作被其他五人取代。这样灵活的工作体系，丰田称呼为“活人、活空间”即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。

       八、养成自动化习惯。

       这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，这是企业的责任。这点完全如松下幸之助所说：“做东西和做人一样”，通过生产现场教育训练的不断改进与激励，成立学苑让人员的素质越来越高，反应越快越精确。

       九、弹性改变生产方式。

       以前是生产线上(line)作业方式，一个步骤接着一个步骤组装，但现在有时会视情况调整成几个员工在一作业平台(Cell)上同时作业生产。NEC的手机制造工厂，因为需同时生产二十几种款式手机，所以激活机器人并无法发挥效率，他们就采用上述方式，一桌约三、四个员工作业，来解决现场生产问题。

       四大规则

       蕴涵在丰田式管理之中的隐性知识（TacitKnowledge）可以用四条基本规则来概括。这些规则指导着每一产品和服务所涉及的每一项作业、每一处衔接和每一条流程路线的设计，实施和改进．这四条规则如下：

       规则一：所有工作的内容、次序、时间和结果都必须明确规定。

       规则二：每一种客户-供应商关系都必须是直接的，发送要求和得到回应的方式必须明确无误，非“是”即“否”。

       规则三：每一种产品和服务的流转路线都必须简单而直接。

       规则四：所有的改进都必须在老师的指导下，按照科学的方法，在尽可能低的组织层面上进行。

       这四条规则要求，企业的各种作业、衔接和流程路线必须能够进行自我检测，以自动发出问题警示。正是由于不断地对问题做出响应，看似僵化的体系才得以保持柔性，能够灵活适应不断变化的环境。

       TPS的要点丰田式管理

       精益生产是TPS的精髓。早在1996年，美国学者JamesP．Womack和英国学者DanielT。Jones就在《精益思想：消灭浪费，创造财富》一书中诠释了TPS就是”精益制造”的先进理念。其目的是”唤醒仍然坚持旧式大量生产方式的各种机构、管理者、职工和投资者”。精益生产也是美国麻省理工学院多位国际汽车计划组织的专家对TPS的赞誉之称。精益生产是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式。同时，它又是一种理念、一种文化。实施精益生产就是决心追求完善的学习过程中获得自我满足的一种文化境界。只有精益理念在企业领导和所有员工思想里牢固确立，才能把握与之相关的理念，作为企业持续改进的强有力工具，构筑企业的精益系统，TPS才能在企业实施到位。 持续改善是TPS的基础。可以说，没有改善就没有TPS。这里的“改善”包括三个意思：一是从局部到整体的改善。在企业发展的道路上，永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量，生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。二是消除一切浪费。不能提高附加值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，复杂的动作，不良的返工等)都是浪费，都应通过全员行为不断加以消除。三是连续改善。这也是当今世界流行的管理思想。它是以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固、改善、提高，以求长期的结果，获得预期成效。

       全员参与是TPS的保证。1969年，美国《幸福》杂志在其“丰田”专辑里曾指出：“丰田公司高速发展的秘密就在于有一支卓越的管理队伍和一支高效的职工队伍”，很显然，这两支队伍的共同组成要素都是人。TPS的准时化生产、看板管理、全面质量管理、生产的分工与协作以及消除浪费为核心的合理化活动等，所有这一切都离不开人的积极参与，都离不开具有积极性、主动性、创造性的人。所以，推行TPS，必须尊重人性，调动人的积极性，培养人的责任感和自主精神，促使人们去寻求脚踏实地完成工作的更好方法。

       IE(工业工程)是TPS的根基。日本自20世纪60年代从美国引进了IE技术，根据本国民族文化特色加以发展、应用。为TPS这一先进的生产管理模式提供了坚实的基础。IE解决的主要问题是各类产品生产过程及服务过程中的增值链问题。通俗地讲，就是新产品进入生产阶段后，运用IE的知识来解决生产的组织与运行问题，如：如何缩短生产线，如何进行零部件和制成品的全球配送，如何保持生产或服务的质量等等。美国是IE的发源地，IE奠定了美国成为世界经济霸主地位。英国、德国、日本以及亚洲四小龙都成功引进了IE，促进了本国经济的腾飞，这些发达国家和地区的IE建设与发展经验，值得导入TPS的国内企业借鉴与效仿。

       典型案例丰田式管理

       日本邮政公社对外宣布，越谷邮局参考丰田汽车的生产管理方式，通过把投递地址分拣作业由2次减为1次等方法削减多余的作业，推进业务效率化，使邮政部门的生产效率提高了20%。邮政公社计划把在全国邮局推广此方法，以削减亏损邮政部门的成本。 越谷邮局把丰田的生产管理人员请到局内，从2003年1月开始推进业务效率化，通过制定详细的作业指南，全面调整人员配置等措施，2004年2月邮政部门职工的总劳动时间比以前减少了2成。在进行了人员调整之后，越谷邮局把剩余人员安排到包裹业务等部门，提高了他们的创收能力。日本邮政从2004年4月起，在1000个邮局采用丰田式管理，目标是使这些局提高10%的生产效率，并期望通过推进业务效率化，雇佣非正式工等措施，削减以人工费为主的经费400亿日元。

       非常高兴能与大家分享这些有关“日本丰田汽车公司在流程改善中常用哪种方法”的信息。在今天的讨论中，我希望能帮助大家更全面地了解这个主题。感谢大家的参与和聆听，希望这些信息能对大家有所帮助。